Как управлять хаосом

Возвращение к началу называю покоем,
Покой называю возвращением к сути, 
Возвращение к сути есть постоянство, 
Постоянство есть возвращение к ясности,
Избегаешь постоянства — следуешь хаосу,
Хаос приводит к злу,
Познал постоянство — стал совершенным.
Совершенный неизменно справедлив...
                                                            (Лао Цзы)

Построение на новых началах.

Вас захватил стремительный круговорот событий, и вы не можете разобраться, где верх, а где низ, что происходит и что делать со всем этим? Нет, сейчас мы не будем заниматься анализом психологических проблем. Цель этой статьи – понять, как современный бизнес может приспособиться к быстро изменяющейся окружающей среде. Речь пойдёт о популярной сегодня теории competingontheedge («конкурирование на острие»). Она пытается дать ответ на вопрос:можно ли управлять хаосом и как это делать?

Теория competingontheedge появилась благодаря книге Шоны Браун и Катлин Айзенхардт «Конкурирование на острие: стратегия структурированного хаоса» (ShonaBrownandKathleenEisenhardt, CompetingontheEdge: StrategyasStructuredChaos). Этот подход относится к иррациональным школам стратегического управления и в своей философской части базируется на физической теории хаоса. КНО – не столько инструментальная, сколько мировоззренческая теория.

AtlantaBraves, Microsoft, 3M, Nike и Intel -- что общего между этими организациями? Шона Браун и Катлин Айзенхардт считают, что они предсказуемо непредсказуемы. Они являются лидерами не потому, что умеют прогнозировать, а потому, что умеют балансировать на грани хаоса и порядка. Именно пребывание на этой грани позволяет им быть инновационными, креативными и одновременно поддерживать уровень дисциплины, достаточный для того, чтобы не выбиваться из намеченного плана. Данная теория не призвана помочь вам наиболее оптимально или предсказуемо построить бизнес, зато её применение позволит вашей компании выжить и адаптироваться к быстроменяющейся среде.

Чтобы достичь такого состояния, необходимо придерживаться трёх правил:

1. Быть на рубеже хаоса;

2. Балансировать на острие времени;

3. Следовать темпу времени.

Такой вариант символа хаоса был придуман американским писателем-фантастом Майклом Муркоком (Michael John Moorcock).

Рубеж хаоса – это естественное состояние между порядком и хаосом, золотая середина между заструктурированностью и беспозвоночностью. Быть на рубеже хаоса значит быть частично структурированным, т.е. найти оптимальное количество связей, планов и правил. В отличие от рациональных стратегий, теория конкурирования на острие рассматривает не форму, а оптимальное количество стратегии. Находясь в точке оптимума, организационные системы остаются наиболее гибкими и способными к самоорганизации.

Балансирование на острие времени подразумевает то, что нужно жить сегодняшним днём, никогда не упуская из вида прошлое и будущее. Если исходить лишь из прошлого опыта, то мы рискуем постоянно воспроизводить уже устаревшие конкурентные стратегии. А думая исключительно о перипетиях завтрашнего дня, легко можно увлечься планированием.

Следование темпу времени – самый необычный и парадоксальный принцип. Он означает, что темп изменений задаётся намеренно. Например, устанавливается правило, по которому предприятие выходит на рынок с новым продуктом или услугой через каждые шесть месяцев, а не тогда, когда необходим ответный конкурентный шаг. Так действует компания 3M: 30% их текущего выпуска должны приходиться на продукцию, разработанную в последние 4 года. Это правило не обусловлено каким-либо глубоким и скрупулёзным анализом, ибо среда меняется настолько быстро, что проводить такой анализ просто бесполезно. Таким образом, вы сами создаёте темп, который дисциплинирует вашу организацию, позволяет постоянно обновляться, а также заставляет ваших конкурентов подстраиваться под этот темп.

Опасности на пути к лучшему

Каковы же принципы деятельности организации, конкурирующей на острие? Её корпоративная культура признаёт, что изменения – это норма, а не исключение. Идеалом степени структурированности являются полуструктуры. Это значит, что менеджеры отслеживают не всю деятельность персонала, а лишь исполнение основных заданий, оставляя свободу действий и инициатив до той поры, пока они не противоречат стратегии. За счёт этого-то и появляется гибкость и адаптивность организации. Согласованность общего направления действий поддерживается благодаря высокоинтенсивным коммуникациям в режиме реального времени.

Чтобы быть более конкретными, приведём в пример две крайности, в которые очень легко скатиться. Это ловушки под названием структура и сюрприз. Если вы вдруг обнаружите похожие черты, то задумайтесь: возможно, пора пересмотреть степень структурированности в вашей организации?

Итак, первая ловушка – ловушка хаоса, или «сюрприз».

В таких компаниях царит творческая атмосфера, но они не в состоянии реализовать свои идеи, довести начатое до конца. Их корпоративная культура призывает низвергать правила. Это не только приемлемо, но и приветствуется. В таких организациях сотрудник либо теряется, либо выступает с креативной инициативой, не вписывающейся в общее направление движения. Если вам вспомнилась басня про лебедя, рака и щуку, то это как раз та самая ситуация. Отсутствие чётко установленных сроков позволяет избегать контроля до той поры, пока организация ещё каким-то чудом выживает. Свой вклад в общую какофонию вносит также и размытая ответственность. Зачем отвечать за что-то самому, когда можно свалить всё на обстоятельства, либо перевести стрелки на коллегу? Выполнение обязанностей замещает бурная деятельность, а также случайные и высокоинтенсивные коммуникации.

Но не будем винить данные организации в сложившейся ситуации. Просто если вы заметили подобные тенденции в своём бизнесе, пора наклонить балансир в противоположную сторону – от анархии к порядку.

Вторая ловушка – бюрократическая. Корпоративная культура бюрократизированной организации, напротив, поощряет неотступное следование правилам, порой даже вопреки изменениям в окружающей среде. Ценится предсказуемость и контроль, а любое изменение вызывает отторжение. Все организационные процессы чётко определены, коммуникации протекают исключительно по формальным каналам и только в прописанных заранее случаях. Инициатива не приветствуется.

Излишняя структурированность грозит хрупкостью системы: при любом изменении внешней среды жёсткую иерархическую систему придётся перестраивать «сверху», что займёт много времени. Сама же она адаптироваться не сможет, т.к. на всех уровнях, кроме самого верхнего, не будет ни полномочий, ни инициативы, ни навыков адаптации.

Держаться золотой середины.

Пребывание на рубеже хаоса налагает определённые требования и на поведенческие навыки сотрудников. В основе их поведения должны лежать импровизация и коадаптация. Последняя подразумевает такой тип сотрудничества нескольких бизнес-систем, при котором все участники получают взаимные преимущества, позволяющие им не только более эффективно функционировать, но и быть более адаптивными к конкретной ситуации. Подразумевается, что все бизнес-единицы должны работать на победу одного лидера, находящегося среди них. Импровизации лучше всего поучиться у джаз-бэнда. Вам приходилось удивляться, как музыкантам удаётся воспроизводить узнаваемую мелодию неповторимым образом, не репетируя заранее, а в режиме реального времени взаимодействуя друг с другом, фантазируя и всё же не сбиваясь с пути? Всё это происходит благодаря правилам, которым вы можете научить своих сотрудников:

1. в любой момент исполнения мелодии знай, кто солист;

2. пробуй новые подходы и стили на знакомых отрезках;

3. солист должен слушать всех и выстраивать мелодию из работы других членов группы;

4. будь готов к внезапному «крушению поезда». Восстанавливайся и продолжай играть.